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從休克到快速滿產，一家在華外企疫情下供應鏈管理的經驗復盤
閱讀：211 發布時間：2020-8-6 制造業的運行，倚賴于復雜而完整的生產體系。供應鏈上的某一個關鍵環節“卡殼”，可能會導致整個供應鏈網絡“熔斷”。今年以來，疫情的突然爆發與蔓延令制造業供應鏈被迫經歷了*“大考”。
在此過程中，國內大型企業、尤其是大型在華外企在應對疫情過程中的供應鏈保障及疫后復產上展現出顯著的靈活性，不僅通過供應鏈的互濟聯動地降低了疫情對業務的沖擊，還在中國地方政府的協調下帶動本土供應商快速恢復元氣。
法國工業*施耐德電氣(Schneider Electric)即是其中之一。中國目前是施耐德電氣的第二大市場，施耐德電氣供應鏈覆蓋多個國家的200家工廠和98個物流中心，共有135,000多名員工，每天管理超過29萬份條目，處理超過15萬筆訂單，這其中包括中國的23家工廠和8個物流中心。施耐德電氣高級副總裁、供應鏈中國區負責人張開鵬在近日的采訪中對澎湃新聞介紹，疫情初期，供應鏈是休克的。到了2月中旬，由于國內各個供應商的恢復程度不同，復工復產也遇到了困難。但通過一體化聯動協作、運營本地化的供應鏈戰略，以及各地政府的支持、數字化技術的應用，該公司實現了供應鏈的快速反應和替代。
在國內疫情受控之后，施耐德電氣在華工廠迅速承擔起*海外產能不足地區生產的任務，并加大出口力度。以武漢工廠為例，在3月21日正式復工后的一個月之內就達到了100%產能，現在達到了以往大產能的130%。
如何恢復工廠運轉：供應鏈互濟協作、政府協調與支持
張開鵬在采訪中回顧稱，疫情對所有企業的供應鏈都造成沖擊，對施耐德電氣而言，多重因素造成了對供應鏈的影響，包括人力不足、上游供應鏈復工緩慢、交通受限，以及市場不確定性。“2月中期復工復產時的困難比較大，原因在于供應鏈是一個整體系統，每個環節都要流暢。供應鏈不僅包括我們自身的23家工廠、8個物流中心，還牽扯到1400多家直接生產材料供應商、幾千家非生產材料供應商，各個供應商的恢復也不均勻。”
彼時，施耐德電氣位于中國國內的很多工廠能夠按照要求到崗的員工比例不到一半，導致在開工時人員不足。在復工前兩周，尚有一定的庫存來支撐工廠啟動，但后續的生產就需要供應商的生產能夠跟上，這成為恢復產能的瓶頸。同時，受制于常用的運輸線加長甚至*封閉，需要尋找其他方法把貨物送到。“這部分工作非常消耗精力，對交付也造成了一定困難。”市場不確定性也瞬間放大，各個行業需求不均勻，涉及到工業、自動化的產品，尤其是防疫物資，需求突增。
盡管面臨上述壓力，但除武漢工廠以外，施耐德電氣在華其他所有工廠、物流中心都在國內啟動復工復產的第一周全面恢復。
張開鵬認為，供應鏈的快速反應是多方綜合努力的結果。一方面，針對設置工廠的地點、供應鏈如何銜接，該公司在和本地都有專門的工業戰略部門統一部署。在標準化管理的模式下，各個工廠之間可替代的產品、相應工廠和負責人清晰，互相配合與協調的優勢明顯。利用一套基于施耐德電氣EcoStruxure數字化平臺的管理體系，的智慧工廠、智慧物流中心都能高效運營、高效協作。“同時，施耐德電氣的供應鏈網絡體系非常健全，平時保持每周、每月定期溝通，疫情期間每天溝通。出現短缺產能不足時，能夠迅速調集其他地區支持。實際運營盡量本地化，使供應鏈盡可能短。主要的供應商大部分都在本地，貼近生產，也更貼近市場。”
基于上述兩點，施耐德電氣在疫情初期很快建立了本地應急機制。張開鵬認為，在國內疫情期間，之所以能持續保證供應鏈不斷裂，當地政府的全力支持至關重要。“政府針對我們關鍵的困難供應商，進行跨省市、跨區域的協調。因此，我們上千家供應商的復產和達產(達到大產能)，都比市場整體提前了大約三到四周。沒有政府的協調，這是不可能的。”施耐德電氣設備工程(西安)有限公司的工作人員正在進行元器件的組裝
施耐德電氣設備工程(西安)有限公司的工作人員正在進行元器件的組裝
中國區所有工廠都處于滿產狀態
疫情下，為了*武漢工廠產能缺失，在復工之前，施耐德電氣通過在國內的備份工廠解決大部分問題；針對仍有缺口的產品，借助海外供應鏈。武漢工廠的疫后重啟雖比其他工廠晚，但達產速度遠超其他地區。
張開鵬介紹，武漢工廠3月21日正式復工。其他工廠需要大約一個月以上，甚至兩個月才能達到滿產。武漢工廠由于前期準備充分，加上其他地區復工復產的經驗、當地政府的支持，并且在武漢正式復工之前，湖北其他地區的供應商已經復工，供應鏈提前準備就緒，一個月之內就達到了100%產能。由于國內供應鏈的快速恢復達產，盡管上半年經濟受疫情影響很大，但出口訂單相比去年仍然實現正增長，就在于中國區的一部分產能用于出口，彌補海外供應鏈的缺口。
“復工復產初期，我們首先解決的是海外出口訂單。我們的復工復產比市場平均時間更早，因此總體產能好于國內的需求，有能力把更多產能用于出口。2月以來海外訂單突增，我們全力以赴保證了上半年出口的增長。”張開鵬表示，目前，中國區所有工廠都處于滿產狀態，設備產能、人員都充分利用，并且仍在關注產能進一步提升，以應對海內外的業務增長需求。“施耐德電氣所有的工廠、物流中心，迄今為止已經全部正常運營。這主要得益于在聯動的供應鏈體系下，中國區積累的豐富經驗得到了推廣。”
疫情爆發促使企業重新思考供應鏈布局與風險管理。張開鵬談及，疫情愈加凸顯出供應鏈的共生關系，施耐德電氣在恢復自身運轉的同時為供應商提供了多方面支持，“部分供應商員的工不能及時到崗、廠房租金、購買防疫物資等等，都可能導致資金緊張。為此，我們出臺了特殊政策，通過提前付款幫助遇到困難的供應商。在疫情期間，我們的供應商沒有一家因為運營問題而掉隊。”
疫后供應鏈管理的另一點啟示是，需要更深的端到端供應鏈透明化。張開鵬認為，以往企業往往更關注直接供貨的供應商，但疫情期間發現，供應商的前兩級供應商對供應鏈的可持續也非常關鍵。因此施耐德電氣通過數字化建立了對多級供應商的可視化，以便掌控二級或三級關鍵供應商的狀態。
2月底，施耐德電氣在推廣了中國復工復產的經驗，保證了工廠的安全措施和防疫物資的提前準備落實，還包括快速決策、幫助供應商復工、尋求政府支持等。
中國區供應鏈已有基礎不會動搖，出口有望增加
從數字上看，施耐德電氣中國區供應鏈的本地化程度很高，達到90%以上。疫情后，中國供應鏈的地位和角色是否會有所動搖？
張開鵬對澎湃新聞表示，相比以往更注重供應鏈的效率，后疫情時代，各國、每個企業都將更加注重供應鏈的安全性和可持續性。供應鏈的戰略備份、各個地區供應鏈的本地化將成為趨勢。“在施耐德電氣，中國區供應鏈已有的基礎不會動搖，而且我們的競爭優勢有可能獲得更多的出口業務機會。”
對一家跨國企業而言，如果某一個地區的供應鏈出現問題，相應產品就面臨中斷，因此會在其他地區進行戰略備份。施耐德電氣在有200家工廠，大部分產品至少有兩個區域，多家工廠在生產，以保證供應鏈的互補。
張開鵬表示，中國在施耐德電氣供應鏈戰略轉型中處于比較的地位，在精益生產、定制化客戶服務、數字化轉型和智能制造方面，投入和關注力度都很大。在成本競爭力方面，我們始終保持著對其他地區的相對平衡。例如，如果只考慮人工成本，中國區高于某些地區，比如印度、東南亞，但是我們能夠通過精益生產、自動化、數字化，不斷創新降低制造成本，使總體成本競爭力始終保持優勢或平衡。”
他還談到，過去多年來，中國一直擁有供應鏈齊全、成本競爭力好、反應速度快等競爭優勢。市場決定供應鏈的位置，中國區的業務一直保持穩定增長，這是對供應鏈本地化的巨大支撐。中國目前是施耐德電氣第二大市場，且有望成為大的單一國家市場。因此，供應鏈方面的投入、本地布局也會不斷增加。隨著中國供應鏈的本地化繼續深化，我們有望進一步提高競爭力優勢，獲得更多的*。
“相信未來，我們可以實現供應鏈既有質量、成本和反應迅速等競爭力，又有安全、穩定的韌性；使得中國供應鏈的這些核心競爭力始終各區域戰略備份，供應鏈的長期布局仍然取決于供應鏈的核心競爭力。”張開鵬說道。