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虹潤改革的心路歷程
閱讀：2637 發布時間：2015-8-6今天我要講的是虹潤公司的改革歷程，當然也包括我的心路歷程。說這個話題，不覺心潮涌動，感慨萬千。
這幾年來，只要對行業比較了解的人，都可以很明顯地感覺到現在我們虹潤在行業里面是做得比較好的。2015年1-6月份，在經濟蕭條，全行業一片萎靡，很多企業日子都不好過的情況下，虹潤的銷售量卻持續遞增。用過我們表的客戶都會感覺到，我們生產的儀表外觀是越來越漂亮，質量也明顯上了一個臺階。美國的某公司，在中國國內從多個渠道做了很多方面的調查，經過匯總，zui終他們來到了虹潤。他想和我們合作OEM儀表，貼他們的品牌在亞太地區銷售。我那天在三松大酒dian接待對方來我們公司考察的高管，我與他們說到，剛參加工作的時候，印象很深的儀表企業，就是他們公司。他們的儀表當時在國內銷量是的。有句響亮的廣告詞：“我們能夠滿足工業自動化的所有需求”，至今我還印象深刻。那時我剛參加工作，*次接觸的儀表就是現在我們陳列室里面的*代儀表。我所在的國營儀表廠有一款儀表叫做XMT-20數字調節器，就是某公司儀表國產化的典型產物。足見當時某公司在行業的影響力。為什么現在他們要找到我們呢，我想大伙應該很清楚。至于和某公司能不能合作成功，目前還不能下結論。如果成功，我們在出口方面將是一個新的嘗試。
一 、信念
（1）忠誠
我們改革為什么能成功呢？我感覺首先是信念。記得前些時候，福建省省委、紀檢書記來公司做專項調查，了解虹潤的廉政建設和效能建設是怎么做的。我告訴他目前我們還沒開展這兩項工作，為什么？我舉了個例子，從建黨到建國，這段時間，是非常少去做廉政與效能建設的，后來出現劉青山、張子善的事情，也只是個案，很少出現的問題。這正是因為有一種信念，這種信念支持著心無旁鶩，一往無前，奮斗不息。這種信念的來源就是忠誠和執著。而我們的員工是忠于虹潤公司的。
（2）執著
什么是執著？前段時間我看了一些電視節目，中國從1921年建黨，到后面為什么會不斷強大？你說紅軍長征剛到延安時，還不到一萬人，為什么后面經過了*的圍剿和戰爭、解放戰爭，不但沒有被打散，反而越戰越勇，越戰人越多，并且取得勝利？就是他們在信念的支撐下，非常執著為中國的事業奮斗。我們虹潤的精神和紅軍的不怕遠征難的精神是一脈相承的。我們的前進道路，我們的八年改革之路，也是充滿著艱難險阻，我們付出了艱辛，不斷的探索，不斷的學習，不斷的修正，不斷的努力，摸著石頭過河，一步一個腳印，才有今天。特別從我個人來說，原來身體很好，現在時時會感覺很疲憊。還有在座的大伙，外公司的大部分人員，也都付出了辛勤的勞動。前段時間我外出，特意跑到河南的林州看紅旗渠，給了我相當的震撼。當時林縣十年九旱，群眾生活非常艱苦。上世紀六七十年代，林縣人舉全縣之力，憑著一種信念，一股精神，發誓要改變祖祖輩輩貧窮的狀況。他們硬是用鐵鍬和zhan藥等簡陋的工具，以執著的堅韌，在太行山的崇山峻嶺中，在綿延的懸崖峭壁上鑿通了一千多個山洞，開鑿了長達1500多公里的水渠，引來了鄰省河北的漳河水澆灌林縣大地。這就是聞名天下的“紅旗渠”。 以當時的生產力水平，這是難以想象的。這是一種什么精神，這就是堅韌不拔的“紅旗渠精神”。有機會要組織員工去學習參觀。我覺得我們虹潤創建十八年來，能取得今天的成績，也是憑著這種信念，這種忠誠，這種執著。
二、六大改革
八年來我們開展了六大改革。首先是企業管理制度的改革，講到這事，可能會牽涉到一些人。我們在座的干部和員工，有能力很強的，也有能力稍弱的，我可以講現在留下的，大浪淘沙，都是精華。雖然說每個人都有缺點，我也一樣。隨著改革的不斷推進，有一些人也意識到自己的問題，不斷修正自己，有些改變了很多，有些甚至發生了翻天覆地的變化。我現在主要講公司改革歷程中幾大改革和一些困擾。所以先聲明下，如果有提到什么，希望大家不要有壓力，有埋怨。
2007年，企業遇到了很多困難和問題。那時正在打官司，而且打得很大。而同時，公司還遇到了方方面面的問題，處境艱難。如何在困境中破繭而出？只有改革，否則企業將走投無路。也許大家并沒意識到，當時公司看上去似乎很興旺，其實是舉步維艱。如果不進行改革，那么就有可能走向失敗。這絕不是危言聳聽。有人講，現在不要做研發、不要做三化融合，很辛苦，什么都不要去動。如果不動不變，那么將來就可能沒飯吃。我們不可能一直保持過去那種狀態，拿些散件來組裝，沒有研發，大部分沒有自己的核心技術，只有簡單的生產設備與工藝，這種情況不可能下去。逆水行舟，不進則退。改革是虹潤的必然之路。
開始改革時，我一直在思索有什么辦可以突破。一種辦法，借助外力，請人。但外面的人才是可遇不可求的，也許五年、十年、二十年都請不到合適的人，虹潤不可能等待下去。那怎么辦呢，只能靠自己。我把改革分為兩個階段來進突破，*階段是做三件事：一是企業管理的改革；二是企業文化建設和人才隊伍改革；三是科技創新與知識產權的保護。第二階段的三件事主要是采購改革，標準化、信息化、工業化的三化融合，以及市場與銷售的改革。
*階段：
（1）企業管理改革
企業管理改革是虹潤發展的必然趨勢。過去我們管理方面，都是使用一些老人、老干部，一尊菩薩一個位，坐在那里。但他們中有一部分人*跟不上形勢，他們既不學習，也不知道怎么做，更不會思考，只是墨守成規，固步自封。當時我的指導思想是團結，“團結就是力量”。心想董事長如果太攙和管理，會影響人家的工作積極性，影響干部的威信。其實當時在市場的大運作之后，百分之七八十的生意都是客戶找上門來的。這種情況下，所以生產管理等工作基本都由一些干部去做。可是由于當時這樣的指導思想，卻確實導致很多問題的滋生，而且非常嚴重，企業甚至面臨無路可走的地步。你看公司*年，什么核心技術都沒有。如何突破這樣的局面，我有兩個想法，一是要在管理方面大刀闊斧引進人才和培養內部人才；二是我要親自當改革的突擊隊隊長。
（2）企業文化與人才隊伍建設
只要是經歷過2007年的人，應該在這幾年都會有感覺，我們在建設虹潤特色的企業文化方面，做了很多努力和探索，并為此做了大量的工作。包括我自己動手撰寫建設企業文化的具體方案，還抓了具體的創建工作。宣傳弘揚虹潤精神、開展演講比賽和提合理化建議。同時我們還不斷提高員工的待遇，不論是工資也好，福利也好，將來還要不斷地提高。企業文化對提升企業管理和人才隊伍建設是一種潤物細無聲的滋潤和滲透。應該說在這方面我們取得了明顯的成績。到今天為止，外界議論說，我們虹潤都是子弟兵，很少人出去，出去的人也很少有人去傷害公司。為什么，這就是虹潤文化的魅力。
人才隊伍建設和企業管理其實是一脈相承的。人才隊伍建設方面，我們不斷培養新人，不斷引進人才。現在我可以說，我們在座的許多人，已經能夠獨擋一面了。剛來時可能也都是小把式，經過磨練，不斷地學習，不斷地培養，磨煉成才。公司根據你們的能力和付出，給予相應的崗位待遇。可以說公司現在是人才濟濟。前幾年我就有感覺，我們現在真的是培養了一大批兢兢業業，任勞任怨，勤勤懇懇的員工，他們在很多崗位上發揮了自己的力量，做出貢獻。
（3）科技創新與知識產權保護
這方面其實也不需要多說，在很多文章里面我都曾經說過。這里我再簡單的重申一下。科技的創新與知識產權的保護，我們的成績是有目共睹的，我們開發了金榜題名五子登科五大系列。在國內反映是非常不錯的。在國產儀表方面，都需要對PID參數進行自動整定，以來，開發出的模糊自適應算式成為國內許多儀表廠家追求的目標。我們的自適應算式請了三批人在做，zui后是我們的工程師在我22歲時候開發的模糊算式基礎上，加以改進和升華，取得成功。現在這套算式，已經非常穩定，控制精度也處于的地位。國內許多同行的儀表需要整定，而我們的則不必，國內儀表整定完后精度是在±0.5℃，而且*周期超調到6℃左右。而我們可以*周期基本無超調，無需人工整定達到±0.1℃。所以說這套算式，將來還是大有可為。還有我們的觸發器已經研發完成，觸摸屏數據采集控制工作站、觸摸屏無紙記錄儀已基本定型，電能質量分析記錄儀已開始立項研發。液晶三相電工表、單、三相架裝式電量變送器已研發成功進入銷售階段。電力行業是一個很有發展前景的市場。從目前的進度和速度來看，我們將來在研發方面還有更大的突破。所以說在研發方面，虹潤已經翻開了嶄新的一頁。這真的是很不容易，因為原來在行業里，我們的研發是zui弱的。我們通過引進一大批大學的人才，通過研發，我們又培養了一大批的人才，包括連總、陳志揚、張強，還有梁建、魏小東，以及后期的謝應欽、張楊勝等等，他們都是伴隨著研發和中試的成長起來的。不管是研發也好，現場和中試也好，他們都已經積累了非常豐富的經驗，經過幾年的耕耘，現在我們已擁有400多項，100多項軟件著作權，參加了30多個國家標準的制訂，其中有3個標準我們是*起草人。我們還承擔了六個國家重點專項項目。所以說在科技的創新和知識產權保護方面，我們目前在行業中應該說是*的，有較大的優勢。近期過程校驗儀和信號發生器又獲得了兩項國家發明。144X144無紙記錄儀的銷售比以前還會增加一倍多，過程校驗儀專項也正在展開，無紙記錄儀我有信心做到中國。
第二階段改革：
（4）采購改革
在采購方面，我們取得了很大的成績，原先我們的采購為什么會出了一些問題？主要是在原材料供應方面，沒有仔細的選擇、對比，測試，沒有貨比三家，很隨便的就確定供應商，不但單價高，而且一旦要求變動，有的人就不愿意，百般阻撓。我們要求必須不斷地比較、不斷地探索、不斷的試用。很多元器件要經過半年、一年的磨合，很多元器件的匹配程度也不同，要經過一定的時間試驗，才能決定是否批量采購使用。像這種沒有經過測試確認的器件，是不能使用的，后來我阻止了這種行為，大幅度降低了采購成本。還有一種情況，是已經做了大量的試驗，產品質量已經穩定了。但是有的人還想找更便宜的，買了一部分來使用，導致產品質量產生了不少問題，這種想撿便宜卻影響了產品質量的做法也是要不得的，后來我也及時制止。現在采購的元器件質量已經趨于穩定，以上兩種問題已經較少出現。
（5）標準化、信息化、工業化的融合
我們的研發和人才隊伍建設都已經做的很好了。而生產制造環節是非常重要的過程，你再拿以前那種老掉牙的生產工藝和生產裝備來生產，那肯定是不行的。還有，管理方面現在人家都講信息化了，我們還在用紙質材料來記錄，這能跟上瞬息萬變的市場嗎？一直以來我們很多東西都沒有，甚至沒有去做。就像作業指導書，原來就一直沒有，導致生產線上每個員工理解都不一樣，操作都不同，這個說線要往這里走，那個說線要往那里布，沒有一個標準制度化用于執行。所以我一直督促肖總和張強，去完善作業指導書，還有張楊勝負責的非標產品的作業指導書，產品越來越多，*憑記憶和手工去指導生產是不可能的，也是會出問題，只有標準化制度化了，才會生產規范化，產品工藝統一化，質量也才會上一個臺階。這也是歷史發展的必然趨勢和要求。
還有電子看板，這個東西在國外、中國臺灣的電子企業很早就開始使用了。以前我們去廣州參加展會，就有看到專門做看板的廠家，電子看板可以讓產品的產量、質量、一次組裝合格率、返修率、生產進度等一目了然，這樣我們就能及時了解員工干多干少，干好干壞的動態情況，他的收入都會因此不同，不能吃大鍋飯，否則就會出現渾水摸魚。還有可追溯也是非常重要的，我們那么多的元器件，如果沒有信息化的數據管理，是不可想象的，單純靠原來那些紙質的數據報表，那怎么能做到管理呢？還有燒錄芯片，打碼單、出廠檢驗等等。我們在做這些的過程中，也是歷經坎坷，當時ERP買回來，根本不適用，也沒辦法用，我們在ERP的基礎上，做了大量的改進，自己至少增加了60%的內容。還請了很多專家來指導。如果是照葫蘆畫瓢，生搬硬套，ERP肯定是做不下去的。我們還是要有自己的創新。我們就是要不斷的請進來，還要不斷的走出去。這次肖總就要帶隊去天津某企業公司考察學習，看看人家是怎么做的。原來連總和陳志揚總工，在開發過程中，也是經常到國內外學習考察。肖總與張強等也是到國內外的儀表企業去參觀學習。在研發上我們買了很多*儀表來分析，當時買國外同行的表，陳志揚和我說很貴，要近萬元，我說近萬元也要買。我們就是要集百家之長，才能做出自己的的產品。
我們的三化融合取得了一定的成績，雖然說很多東西還在努力中，也許還有很多方面沒有意識到，但我們很多工作已經進入常態化的發展，當然我們還要繼續努力。
三、九大困擾
改革從本質上來說就是改變和改進一切束縛生產力發展的生產關系和不合理的管理制度,解放生產力，促進發展。我們公司的改革也一樣。因此不可能一帆風順，會遇到干擾和阻力。九大困擾是指虹潤改革之中遇到的困惑和阻力。在談九大困擾之前，先說下這些年我在虹潤改革中的心路歷程。
流血
改革要流血，這里我所說的流血，當然不是真正的流血，而是指改革中到的困難和阻力，以及迫于無奈對阻礙改革的人和事所采取的必要措施和手段。為什么流血？你要進行改革，部分人對改革持反對意見，我們對他不斷地批評教育，還是屢教不改。一種人是認識上有偏見，覺得自己能力很強，其實并非如此；有些人私心很重，對內影響團隊建設，對外就說怪話，影響虹潤的形象。有的甚至揚言說虹潤的很多成果，包括打官司的勝利，都是他功勞和靠他的社會關系。以前虹潤的很多事情、銷售，市場都是他的功勞，現在委屈了，受到了對待。當年內部外部有些人受其，不明就里。當年那場官司，他作為公司高管，本應勇敢面對，可是他那時縮頭縮腦的，既沒有出過什么主意，也沒出什么力。而許多人都挺身而出，還有許多人在默默地幫助我們。過后，有人問我，覺的我不對，虧待了他。今天大家說，是不是我的不對？這種人肯定要給他分流出去。第二種人就是一天到晚總說錢，要離開公司上山打游擊。公司開會，干部應該建言獻策，對公司要怎么樣進行改革，怎么發展，提出看法和建議。而這些人什么都不會說，也不愿意說，總是覺得制度不合理，要多拿錢，覺得大家和公司都虧欠他的。這些都是過去發生的事，在座的多數人應該歷歷在目，記憶猶新。NHR產品推出后*年，某些覺得自己能力很強的人，不愿意去推薦NHR產品，也不參加展會，要賣更有利潤的液位計，執行器，而原有銷售片區又在他的片區范圍，我一時又無法建立新的經銷商。導致廣州地區，乃至這么多個省的片區，NHR新產品無法推廣。在公司快速發展的情況下，鼓動大家化整為零，各自為政，所有的人都去做游擊隊長，上山打游擊。你自己去做游擊隊長沒關系，你自己要下海辦公司，這也很正常。但他覺得自己沒能力，又想借用你的平臺，你的資金和你的人員。打著水質分析儀專業測試儀表的幌子，說是要求組建一個檢測儀表公司等等。你說公司現在已經取得這么大的成績，就好像國內革命戰爭中，的革命已經成功，馬上就要進入北京，建設新中國了，你叫他回井崗山打游擊去，放棄勝利成果，這有可能嗎？以此類推，他建議公司所有的干部分散去打游擊，有可能嗎？如果說公司目前是初創階段，或是困難階段，比如當年zui困難的時候，公司面臨解體，那大家分散出去，只要有能力的，那就去做游擊隊長好了。而現在這種情況，這種建議顯然是和現shi背道而馳，*錯誤的，要出大亂子的。還有一種老員工，他的孫子可能能力都勝過他了，可他一天到晚還在發牢sao，說怪話，其實公司每年都有分紅給他，一年收入都能達到七、八萬。一做事情就滿腹牢sao，講怪話，做事效率低，人家說一遍，他要說十遍，人家做一天，他要做十天。我告訴這些人，你們自己向股東述職，或向職代會述職，什么工作是你做的，什么東西是你想的，你的貢獻在哪里，你的功勞在哪里，公司什么地方對不起你，是你沒有能力把工作做好，還是你享受了不正的待遇？大家評一評，論一論，這樣的干部、員工能留下來嗎? 很顯然，他們已經成為企業前進道路上的絆腳石，虹潤要前進，要發展，就必須流血，把這些阻礙發展的人和事清理出去。
流汗
改革不但要流血，更要流汗，流血是改革道路上迫不得已的選擇，流汗是改革道路上艱辛付出的證明。不流血、不流汗，也沒有虹潤的今天。當然也不是我一個人流汗，是我和在座的大伙一起流汗，只是我流的汗更多一些。要付出艱辛而漫長的勞動真的很不容易。這點大家一定要牢記。
流淚
流淚是因為遇到無數的委屈，有打官司時被相關部門干擾的委曲，有剛才說的那種委屈，有遇到公司內部溝通不暢的委屈，有改革的過程中被人誤解和遇到阻力時的委屈。傷心處，流淚唯自知。但是我們要從眼淚中吸取教訓，總結經驗。把改革做得更好。
學習
我們要善于學習。要向國內外的同行取經，相互交流，取長補短，學習提高。我提倡的是終身學習，在現代市場經濟社會，學習是生存與發展的必要基礎，只有堅持終身學習，才能真正適應時代發展和社會的需求。終身學習成了我們每個人在這個社會生存的法則，也是我們所有企業的生存法則。從22歲到現在，我天天都在學習，在學習中我的知識也在不斷的增加積累，不斷學習的過程也就是不斷的成長的過程。在公司進行改革的8年中，我始終堅持學習，從書本上學，從網絡、媒體上學，出差外地向同行請教。做儀表的涉及面很大，學問很深。如果大家都不讀書，就不會有知識，有學問。大家都沒有文化，那就是烏合之眾，一群不學習的人，一個不學習的企業，必然會很快被社會無情淘汰，很容易被我們的敵人打垮。zui終其實是被自己的不學習而打垮。
思考
什么是思考？我們在管理工作中，思考是非常重要的。要想讓自己不斷的成長，就必須虛心學習，學習處理問題的方法，學習思考問題的各種方式，要把自己放在多個角度、層面來分析、判斷、考慮問題。需要人們思考的很多，這里我著重談一下換位思考。就是要從對方的角度來考慮問題。管理干部要從員工的角度考慮問題，員工要從管理干部的角度考慮問題，做產品銷售和服務的要從客戶的角度考慮，不要老從自己的角度。例如我們設計產品，制定產品單價，都要從客戶角度去考慮，要從客戶角度去滿足他們的需求。還有我們去推廣產品，設計了可折疊可手推的輪式表盤樣機箱，便于攜帶，便于展示產品，以及我所策劃的會展時贈送給客戶的禮物，如扇子、煙灰缸、筆筒、筆記本、茶葉等都是很實用的東西，從客戶的角度來考慮的。所以說我們的工作換位思考是很重要的。
探索
改革是不容易的，要不斷的學習，要不斷的思考，不斷的探索。市場經濟時期，做企業的不可能有陽光大道給你走，要準備走崎嶇不平的小道，要在高高低低、坑坑洼洼的路上摸索前行，摸著石頭過河。虹潤的八年改革歷程也是變革的歷程，要不斷地變，在探索中求變，在探索中求新。這就是虹潤持久的生命力所在。
爭執
爭執就是允許有不同的意見和聲音。公司需要不斷學習，不斷變革，而且要不斷爭執，讓問題在爭執中暴露出來，我們很多問題都存在爭執，存在意見；但是不能把這種爭執變成你死我活的斗爭。這是兩個概念。這方面現在的情況還是很好的，比如采購覺得生產有問題，生產覺得采購也有問題，我告訴他們，有什么意見就打報告上來，三堂會審，找出問題的原因。現在這種風氣就非常好。
在這長達八年的改革當中，我們遇到什么困擾呢？
（1）談變色變
當年一講改革，一些人就反對。我早就和大伙說過：“我有兩個宗旨不能變，一個就是我帶著虹潤的兄弟們把虹潤做強做大不能變，第二個是帶著大伙不斷奔小康不能變，其他一切都要變。”有些人，圖安逸，不想變，照葫蘆畫瓢，還有些人，叫他挪一個位置，他都不爽，因為他的權力受到影響了，收入也受到影響，就不想變。但我們要變，我們要請的人才進來，也要讓那些阻礙企業發展的人出去。要不斷培養新人，要是都占著茅坑不拉屎的話，我們虹潤要發展就是一句空話。就象我舉的放水的例子，一個池子，如果每天沒有活水流進來，水就會臭，就會變質。正所謂“問君那得清如許，為有源頭活水來。”我們的改革也是一樣，改革是活水，是企業保持“清如許”的源泉，不變怎么行呢？
（2）功勞與苦勞
很多人認為，在公司時間干得長了，就是功勞。這是兩個概念，跟的久、干得長，不一定是功勞。這個問題在我的文章都有提到。功勞是實實在在做出成果、成績、成效，有目共睹。苦勞就要看時間了，你一個星期做了多少個小時的事情，實實在在做事做了多少個小時，你看我們的研發隊伍也好，采購隊伍也好，做三化融合的也好，很多員工的工作都是可圈可點，他們付出了辛勤的勞動，結出了成功碩果。這才是功勞。
（3）上山打游擊
什么是上山打游擊？前面我已經提到了這個問題，這里我就不再多說了，上山打游擊，就是指那種為了自己的蠅頭小利，不顧大局，破壞企業團結發展的人，賣產品他只賣對自己有利的，*的，不服從公司的統一安排，沒有全局觀念。他提建議要各自為政，各做各的，上山做游擊隊長，拿公司的利益，滿足他個人的私欲。這種上山打游擊的游擊風氣，我們要堅決的抵制和摒棄。決不能讓這種人，這種風氣影響我們。
（4）一團和氣
我曾經寫過一幅對聯形容公司存在的一種風氣：上聯是“你不說，他不說，大家不說就是對”；下聯是：“你不知，他不知，大家不知就是好”，橫批：“一團和氣。” 在我們的改革歷程中，一團和氣這個問題也是嚴重困擾虹潤和我的問題，什么是一團和氣？在我們公司有兩種比較突出的表現。一種就是相互包庇，弄虛作假、欺上瞞下。很多事情就怕被老板知道，外面產品出了問題，就私底下互相通氣，要求不要和公司匯報，不要向老板匯報，做錯事情就包庇掉，蓋掉壓掉，就沒事了。這種所謂的團結是不是一團和氣？這樣長時間積累下去，出現的問題一時是給掩飾了，而zui終還是要暴露的，犧牲的是企業的利益，損害了員工自己的利益。還有一種就是不讀書，不學習，自己不學無術，別人想讀書，就攻擊別人，大家都不讀書，都不懂，就都有文化了，自欺欺人。如果讓這兩種行為任其蔓延，zui終公司有可能就要關門大吉了。
（5）友愛與原則
友愛是有原則的，就是要在有利于公司發展的大前提下，講友愛，講團結。建立在這個基礎上的友愛是大愛，大愛凝聚人心，大愛凝聚力量，大愛創造財富，大愛創造未來。我們對順昌本部的員工，對外派的員工，都有著大愛的關懷。這方面，大家可以去品，可以去悟。在改革的過程中，無原則的“友愛”也困擾著改革。我們提倡友愛，但友愛不是不講原則，在強調友愛的同時，不能丟掉了原則，也就是說我們的友愛決不是無原則的愛，也不能是糊里糊涂的愛。那么原則是什么呢？就公司這個層面來說“公司發展”就是我們的原則。互相包庇，或者互相縱容，這不是友愛，既害人又害己，還會葬送我們的事業，毀掉發展的基礎。大家想想，如果把公司的利益、公司的前途都犧牲了，大家賴以生存的平臺都不存在了，那么這樣的友愛、這樣的團結又有什么意義呢？“皮之不存，毛之焉附？”因此，我希望，我們公司所強調的友愛，是堅持原則的友愛。也就是說我們在互助友愛的同時，還必須堅持原則底線。
（6）執著與固執
我們提倡執著的精神，但執著絕不是固執。有時候我們很容易把固執和執著混為一談。其實這是兩個不同的概念。執著是指對工作認真負責，鍥而不舍，是一種努力，是有強烈責任感的表現。而固執則是頑固不化，不接受新事物，不愿意變革，我行我素。很多實例證明，固執不等于執著，有些人墨守成規，固步自封，不想變，守著老制度不放，別人意見聽不進去，去學習也固執己見，接*新思想，新事物。
（7）戰略與執行力
還有執行力的問題。一些干部，雖然說他可能有一定能力，或者能力一般，甚至有部分人還沒有能力，他的工作缺乏方式方法，如一潭死水。有的根本不會做事，他所做的事情大部分是別人做的，就像南郭一樣，濫竽充數。有的事情還丟三落四，交待的事情常常忘得一干二凈，根本沒去執行，或者忘記去做了。有的去做了，但是工作沒有做好，或是執行歪了，走錯了路。有的對公司制定的戰略不認同，有能力也不去執行。他自已想做的事那么就做的很好，他不想做的就不去做。有的不努力工作甚至還對工作產生抵觸情緒并影響到其他的人，影響公司的整體戰略。
（8）睜只眼與閉只眼
有句俗話說的好，結婚前要睜一只眼，結婚后要閉一只眼。這就好像大姑娘找老公，結婚前一定要多挑多選，不斷的尋覓，要睜大眼睛仔細挑選，發現問題。你不瞪大眼睛，你怎么能發現他的好處和短處？不能湊合的隨便就找一個，到時候不合適又要后悔，一定要選好了才踏實。我們采購元器件也一樣，要仔細的選擇、對比，測試，要貨比三家，才能做出的選擇。而結了婚以后，就要閉一只眼，要使家庭的美滿和諧，有小錯誤小毛病要盡量去幫助改正。不能再東挑西看，否則就會影響家庭的穩定。就象我們元器件也不能頻繁的測試，因為測試需要一個的過程，如果這個產品使用的元器件已經成熟穩定了，元器件價格相對貴一些就貴一些。總之要以穩定為主，以質量為上。而對我們的工作、對公司實行的改革、對有損公司利益和形象的人和事，就不能睜一只眼，閉一只眼。
（9）尋找救世主
在銷售方面，我說過有相當長一段時間總感到很迷茫。長時間以來公司都靠找上門來的生意，也不是個辦法，一直想找到突破的方法，經過的思考和摸索，zui終豁然開朗，感到還是要靠自己，獨立自主，自力更生，世界上沒有救世主，沒有*，只能靠自己。如果有救世主，那么這個救世主就是我和大伙，我帶著大伙一起找出路，謀發展，共同一起把銷售突破。一旦銷售上突破了，那明天會比現在更好。因為目前我們的銷售改革只突破了70%，還有大量的工作等待著我們，還有許多的機會要我們去發現，還有更大的空間要我們去拓展。總之，我們還要付出艱辛的勞動。
“憶往昔崢嶸歲月，看未來雄關漫道”。虹潤八年改革歷程，成功與失誤共存，經驗和教訓同在。行走在改革之路上，雖然迷茫在所難免，然而希望總在前方。我將和虹潤人一起，以“虹潤不怕遠征難”的精神，為未來虹潤的宏偉目標，為未來虹潤愿景的實現，一起攜手努力，再譜新篇！
謝謝大家!